啟示一：有一個好的領導班子和帶頭人
    不跟風，不盲從，一切從實際出發，是搞好國企改革改制的前提和基礎哈量集團領導班子在深化國企改革中，通過對多種改制模式的論證，注意總結經驗教訓。他們認識到，要把企業做強做大，必須走集團化公司制的道路。他們汲取了許多國企“搬遷改制”和推行MBO的經驗教訓，經過反復學習和探索，根據企業的實際，最終選擇了“國有控股、員工參股”的模式，并制定了企業改制的總體預案。他們的選擇得到了哈爾濱市委、市政府領導的支持和認可。
    在哈量集團領軍人魏華亮身上，人們看到的是蓬勃朝氣和銳氣。他具有很強的人格魅力和凝聚力，在他身邊工作或與他接觸中，極易被他的大氣、睿智、熱情和旺盛精力所感染。他具有一名黨員領導干部強烈的責仟感和使命感。他在任9年，平均每天工作12小時，只要不公出在外，企業每天第一個進入工作崗位的一定是他。他把自己的聰明才智和全部精力都傾注在企業的發展中。在連續九年的職代會民主測評領導干部中，員工對他的滿意率均為最高票而名列榜首。
    從哈量集團改制的實踐來看，一個企業要想發展，首先必須要有一個明確的目標。目標不明確，就容易迷失方向；其次要有好的產品，在激烈的市場競爭中有質量、價格、服務、交貨期等方面的優勢；第三還要有一個勇于開拓、勤奮敬業的領導班子和一支過硬的員工隊伍，上下一條心，追求共同的理念和愿景，為實現“發展企業，富裕員工”的目標而努力。
    “國有控股，員工參股”只是國企改制模式的一種，是適合哈量的一種模式，得到了員工們的普遍認同。通過采取這種模式，哈量集團的員工參股率達到了95％以上，員工股占總股本的44％，使與企業摸爬滾打多年的廣大員工不僅承擔企業經營帶來的風險，更能參與并分享企業發展所帶來的成果。
    啟示二：國企不僅能“賣”，而且能“買”
    前些年，哈量集團領導班子面對出現的招商引資熱潮和主動找上門來要求合作的投資者進行過研究和接觸。幾乎所有前來洽談的投資者既非工量具行當里的行家，也非合資合作發展企業，他們看中的都是哈量集團這塊土地，異地投遷后搞房地產開發。董事長魏華亮說，哈量幾十年來都是國內同行業排頭兵，有品牌，有市場，有一定的技術研發能力，只是由于歷史的原因，身上背著沉重的債務難以卸下而始終無法實現跨越式發展，對哈量來說最好的出路是卸掉包袱，輕裝前進，積極尋求國際合作，為本地產品尋找國際市場的“出?？?#8221;。
    2004年底哈量集團得到一條信息：世界工量具行業知名企業——德國凱獅(KELCH)公司進入破產保護程序，正在世界范圍內尋求并購者。他們不失時機地組隊對其考察后認為：凱獅現有技術居于世界領先水平，其主導產品恰恰符合哈量發展方向，能夠促進同類產品的
    升級換代。為此，他們毅然做出并購凱獅的決定。如今，哈量集團已完成了對凱獅公司和母企的資源整合及產品的國際化改造、升級，企業自主創新能力顯著提升。同時，他們還籌措資金“打包回購”了銀行和金融資產公司債務28000余萬元，卸掉了包袱，較好地解開了債務鏈并打通了融籌資渠道。
    哈量集團并購的高級顧問、中國機床工具工業協會名譽理事長梁訓暄認為，現在部分地方政府和企業領導，一談到企業改制就習慣“賣”，但簡單的“一賣了之”，看似有速度、有數量、有政績，但實際上是把國企的精華賣掉了，使得我國多年積累的特有優勢往往被外國同行業競爭對手輕易拿走，這對于我國民族工業來說是無法挽回的重大損失。
    啟示三：“跨國并購”不是盲目收“洋垃圾”
    為避免收回一堆“洋垃圾”，哈量集團并購凱獅前進行了深入的考察和了解，確認：作為國際工量具行業的知名企業，凱獅公司其核心技術、生產研發能力及品牌價值都位于世界前列，更為重要的是，它是專門從事高端數控工具系統刀柄及刀具預調儀生產的企業，其產品結構恰好是哈量集團所缺少的。
    充分的考察和論證換來成功的并購。專業人士認為，哈量集團如果在國內興建一個和凱獅同等水平、同等生產能力的企業需要投資數億元人民幣，而且需要若干年才能完成；而今他們整體將其并購重組后，不僅擁有了凱獅的品牌、銷售網絡和產品開發的技術人才、技工隊伍和國際一流水平的加工、計量裝備，而且得到了一個進軍國際市場的“橋頭堡”，推進了企業的國際化進程，實現了企業所追求的“立體式技術改造”效果。
    黑龍江大學經濟與工商管理學院院長焦方義教授認為，哈量集團的跨國并購給正在調整改造中的東北裝備工業